Gabriel Simonet, indeed

En el camino que lleva del jardín a la Universidad, cualquiera sea, y mientras somos alumnos, nos van estandarizando. No sólo porque les gusta hacerlo, sino porque es parte de una necesidad humana de encasillar las cosas en grupos y categorías, porque así podemos entender un mundo complejo que de otra manera sería imposible abarcar. Así que nos pican, tallan y amoldan, tratando de hacernos encajar en una de las formas estándar que tiene por output ese sistema que cariñosamente llamamos educativo.

Venimos de todas formas y colores, sabiéndolo todo, sabiendo hacer todo -en fin, jóvenes- y terminamos el proceso felices con saber que no sabemos nada, pero probablemente no sabiendo nada de verdad.

Si somos persistentes -no inteligentes, sino simplemente tercos-, salimos con un título, con las aristas limadas y una visión del mundo mucho más restringida que la que teníamos antes (Los de marketing que somos buenos con los nombres, transformamos esa debilidad en fortaleza con algo de ingenio y la llamamos «especialización»). En fin, salimos viejos.

En el camino, olvidamos muchas cosas buenas que traíamos y los más afortunados tardarán un par de años en volver a aprenderlas, recuperarlas, recordarlas… Otros no tendrán esa suerte. Olvidamos lo que sabíamos de jugar y errar, para aprender y crear. Olvidamos la curiosidad. Olvidamos que como adolescentes éramos duros negociadores y hábiles vendedores de ideas. Olvidamos que hacíamos cosas que antes no existían y que las hacíamos como queríamos y dejamos de escuchar a nuestros instintos.

Olvidamos, entre otras cosas importantes, por qué queríamos ser lo que soñábamos ser (nuestro propósito), que las cosas las hacíamos a nuestra manera (nuestra cultura) y lo mucho que nos divertíamos haciendo las cosas que queríamos hacer -y que porque nos divertíamos, las hacíamos- (la pasión).

No sé. No creo que sea una falla consciente de ellos, pero en el proceso educativo nos quitan esas tres cosas y nos enseñan de la misión, la visión y los valores.

Deberíamos sentirnos estafados! XD

No digo que no sean importantes, lo son. Pero sólo en la medida que son herramientas para conocernos a nosotros mismo (siendo empresas) y para poder transmitirlo en cuadrito colgado en la pared que embosca los ojos distraidos.

¿Pero saben qué?

La cultura no se transmite con un papel.
La pasión no se puede leer de un libro.

Son cosas que se traen, o se contagian, pero que no podemos comprar en la librería, ni pedirle a un proveedor que nos las traiga el martes después del mediodía.

Como tales, las características de Cultura y Pasión empresariales, se encuentran muy cercanas al tiempo en la matriz de cosas que son irremplazables.

 

El Propósito

 

A esta altura, probablemente estén pensando que me concentré en Pasión y Cultura para evadir el Propósito, murmurando entre dientes «Te pillé! Porque la misión nos da el propósito de la empresa».

No, no exactamente.

Las declaraciones de misión y visión de las empresas apuntan al qué y al dónde (qué queremos hacer y a dónde querríamos llegar si fuera posible). Pero el propósito nos da el POR QUÉ de lo que hacemos. Una razón superior, en visión y principios. Y como tal puede ser decantado naturalmente en una cultura y ser motor para la pasión.

Pero no nos quedemos con las palabras, veamos algunos ejemplos que manejó David Srere, CEO de Siegel+Gale, en una presentación hace no tanto tiempo.

Misión:

“Produce superior financial returns for its shareowners by providing high value-added logistics, transportation and related information services through focused operating companies. Customer requirements will be met in the highest quality manner appropriate to each market segment served. We will strive to develop mutually rewarding relationships with its employees, partners and suppliers. Safety will be the first consideration in all operations. Corporate activities will be conducted to the highest ethical and professional standards.” Fedex.

Ok. No hay manera de que vaya a perder tiempo en leer eso, ni hay posibilidades de que si lo leo pueda entenderlo, menos aún, aplicarlo. Imposible que me motive.

En contraposición, el propósito «Save people money so they can live better» de Walmart es:

– Simple,
– Elegante,
– Brutalmente enfocado,
– Claro como el cristal,
– Inspiracional,
– Creíble y
– Puede ser demostrado con hechos, no sólo con palabras»

(Características fundamentales de un propósito fuerte. David Srere, CEO de Siegel+Gale. Focus 2010)

Es cierto que la misión elegida, es probablemente de las más largas que se ven por la vuelta, es cierto, pero difícilmente un QUÉ pueda motivarme lo mismo que un POR QUÉ. El propósito del porqué siempre va a ganar.

– Permite que las personas entiendan la razón por la que están en un lugar.
– Aumenta la motivación que gente externa quiera participar y apoyarte, ser parte de la comunidad.
– Brinda un sentido de orgullo y pertenencia. Comprensión y apoyo.

Además, las organizaciones que tienen por motor un propósito claro, superan ampliamente la performance promedio del mercado y de competidores que no estén orientadas de esa manera [Ver referencias al final].

Así que es buena cosa tener un propósito. Se permea hacia la cultura.

La Cultura

 

La cultura es el carácter único de cada organización, su manera propia de hacer las cosas y de ser. Todas las empresas tienen cultura, pero no todas la cultivan o la reconocen siquiera. Es algo que se tiene que hacer conscientemente en algún momento, ya sea al momento de definir la empresa, previo a su creación, o por medio de la observación del engendro, después. Pero hay que conocerla, porque implica dificultades prácticas.

El primer problema claro, es definir la cultura para poder contratar la gente correcta, no sólo con el skill set necesario para hacer el trabajo, sino con la forma de pensar necesaria para adaptarse a un ambiente que puede no ser tradicional (o por el contrario, un ambiente que sea totalmente tradicional).

Igualmente, crear una cultura no es crear un equipo en el que todos piensan lo mismo. Si dos personas piensan siempre lo mismo, una está sobrando. No, cultura es -por ejemplo- crear espacios, permitir pensar diferente, dar lugar para argumentar, para experimentar, para equivocarse. Es crear el espíritu, para que en las situaciones cotidianas, habituales o inesperadas, el equipo reaccione como se desea y produzca los resultados cuándo y cómo se necesitan.

Una cultura innovadora por ejemplo puede adoptar muchas formas. Las innovaciones surgen de equivocaciones, surgen por diversión, vienen por la bronca de querer cambiar algo sobre lo que cada vez que pensamos nos calentamos. Gran cantidad de innovaciones pasaron por el juego, fueron creadas a partir de un error o fueron desarrolladas porque alguien creía que realmente podía hacer algo mejor que otro alguien. Pero se necesita el espacio, la libertad y el estímulo para transitar esos caminos en el seno de una empresa. Cuando no lo hallan, las personas se van o se marchitan. En cualquier caso, es un desperdicio innecesario de talento y oportunidades que puede ser evitado.

Hay una frase ya al borde del cliché, que dice «Culture eats Strategy for Lunch». Lo que quiere decir es que -si no se es cuidadoso- puede haber un salto importante entre lo que es la estrategia definida y la cultura que puede tener la empresa, lo que invariablemente lleva a que la estrategia sea usada de aperitivo por la cultura empresarial. No hay manera que un fajo de hojas de papel le ganen una batalla a seres humanos con una cultura arraigada.

A la vez que también implica, que la cultura empresarial, si está alineada con el propósito de la empresa, puede salvar las falencias de la estrategia formal en los momentos de crisis. La estrategia es un camino para llegar un objetivo, pero es un camino rígido y el mundo está en movimiento, las cosas cambian, problemas imprevistos van a surgir, no importa qué tan meticuloso sea el plan estratégico. En esos momentos de problemas, cuando la estrategia falla, es donde los objetivos, el propósito y la cultura entran en juego. Si lo que queremos hacer está claro y el porqué queremos hacerlo es importante, y si la cultura ha sido contagiada a cada elemento de la empresa, entonces la estrategia será devorada por la cultura, en el proceso de la creación de la solución, de un nuevo camino que elude el imprevisto.

Hay unos aspectos básicos que generan la distancia entre Estrategia y Cultura.

– La estrategia

Basado en el Mercado
Basada en la razón
Futurista

– La Cultura:

Basada en la gente
Emocional
Histórica

Acercar esos aspectos tan diferentes requiere de un proceso colaborativo y de una infinidad de conexiones, pero es necesario.

La estrategia puede guiar a la empresa hasta un determinado lugar, la cultura puede ayudarla a salvar los escollos imprevistos, porque el propósito y la cultura pueden generar pasión. Y cuando hay pasión, no hay paredes, no hay ríos, no hay nada que pueda ponerse en el medio.

Así que «get out of the way».

La pasión

 

Qué decir que no hayan dicho otros ya y mejor de la pasión? No voy a competir con poetas eximios.

Si la cultura se come a la estrategia de almuerzo, entonces La pasión derrota la planificación. No hay mucho que se pueda agregar.

Por eso, encuentren su propósito. En la empresa, en el trabajo. En la vida. Pero, sobre todo, llévenlo adelante con pasión y confianza, porque como dijo Ralph Waldo Emerson:

«Nada importante fue logrado nunca sin entusiasmo».

 

 

 

Notas:

v. 1.0.

Me gusta tener opiniones y esta es una de ellas. Son personales y no representan ninguna institución, empresa, banda o cuadro del fútbol al que pudiera o no pudiera estar vinculado. Son mías. Y -como dijo Groucho- si no les gustan, tengo otras.

Igualmente, estas opiniones están ligera y libremente vinculadas con pensamientos que otras mentes más inteligentes que yo han tenido, como:

– Engaging with purpose. Focus Interactive summit: Progressive b2b marketing. David Srere, Co-president & CEO, Siegel+Gale. http://www.slideshare.net/siegelgalebranding/engaging-with-purpose

– The Importance of Values in Building a High Performance Culture. Richar Barret de Barret Values Centre. () http://www.valuescentre.com/uploads/2010-07-06/The Importance of Values.pdf

– Building a Winning Culture. Paul Rogers, Paul Meehan & Scott Tanner. Bain & Company. www.bain.com/Images/BB_Building_winning_culture.pdf

– Culture Eats Strategy For Lunch. Coffman Organization. http://www.youtube.com/watch?v=kiFMJfrCO_0

– Passion on Purpose. Ryan Estis. http://www.slideshare.net/restis/ryan-estispassiononpurpose2010

– Hiring to fit your corporate Culture. Lin Gresnsing-Pophal. http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_8_44/ai_55653518/

Y como esto no es una discusión, sino un monólogo, no voy a buscar fuentes que me contradigan. Para eso está Google.