Modelos para la Innovación: El Caso IDEO

by gab on julio 17, 2015

Continuando mi trabajo anterior sobre IDEO, finalicé y defendí mi Tesis de MBA:

Modelos Para la Innovación
El caso IDEO
por @gabrielsimonet

Básicamente es un Análisis de IDEO, reconocida compañía dedicada a la innovación y promotora del Design Thinking, utilizando el Modelo Uruguayo de la Gestión de la Innovación como marco. Presentación para la defensa de Tesis de MBA, Universidad Católica del Uruguay.

Se puede descargar la Tesis en: http://j.mp/MBA_Tesis_IDEO_DesighThinking

Con la siguiente presentación defendí la Tesis, muy exitosamente:

Modelos para la Innovación, el caso IDEO. Defensa de Tesis de MBA. from Gabriel Simonet

Dejo las notas para los más curiosos.

1. Sin Notas

2. Tendremos un comienzo narcisista, para explicar un poco el camino que me llevó a la Tesis que hoy nos reúne.

3. Mi nombre es Gabriel Simonet. Soy Licenciado en Comunicación.
Trabajo en GeneXus, una empresa de desarrollo de software, en donde estoy a cargo del departamento de marketing y donde intento aplicar muchas de las cosas que vamos a hablar aquí.

Y me gusta comenzar mis presentaciones, en este caso mi defensa, con una confesión. Y esta confesión es… no siempre me presento así, tan “corporate”

4. Por ejemplo, en el 2009, en mis presentaciones yo me presentaba así.

Por qué la fecha 2009 me parece importante?
Porque en esa fecha aproximadamente trabajaba en una empresa que ya no existe más.
El monstruito de seis brazos me representaba, Gerente de Operaciones.

5. Crea Labs.
Crea era una empresa que había empezado en el 2003 con 4 personas entre las que me encontraba y habíamos crecido a 45 para el 2008, proveyendo servicios de soluciones de alta tecnología. Creación de grandes portales, casinos en línea, administración de redes de servidores de alta demanda y la creación de la Red Social Latinoamericana más popular en un momento: wamba.com, que movía un tráfico de 1.000.000 de usuarios diarios y más de 310 millones de impresiones de banners al mes.

La empresa vivía mayormente trabajando como casa de software para startups en EEUU y España, de hecho uno de los dueños fue fundador de muchos emprendimientos que luego vendía. El modelo de negocio si les da curiosidad después se los cuento.
La empresa murió en el 2011, yo ya no estaba en ella (pero no murió porque me fuera).

6. Y en esa empresa teníamos una forma de manejar los proyectos, que no nos admitíamos a confesar.
Trabajábamos muy integrados los distintos departamentos, diseño, redacción, administración de servidores, desarrollo. Hacíamos proyectos ágiles y cada año teníamos que tirar todo lo que habíamos aprendido, porque la tecnología había cambiado.

Vivíamos aprendiendo y trabajando proyectos de una manera que no se enseñaba en ningún lado, porque la habíamos absorbido de nuestros clientes. Al punto que muchas veces nos cuestionábamos eso mismo: ¿No deberíamos reciclar nuestro conocimiento?
Porque lo hacíamos, pero no era lo que más hacíamos. Cada proyecto era algo nuevo, nuevas cosas que teníamos que aprender. De hecho, éramos expertos en aprender cosas nuevas.

7. Sobre fin de 2009 hice un curso de Project Management en la Universidad de Montevideo. Y la verdad, recuerdo muy poco de lo que me enseñaron. Pero hubo una pieza de información que sí pude rescatar, y que de hecho sembró la semilla para que yo esté aquí, hoy, defendiendo una tesis de maestría, que habla sobre la empresa …

8. IDEO

E IDEO pregonaba muchas cosas de las que nosotros utilizábamos para llevar adelante proyectos. Y eran mucho mejores que nosotros en tantas cosas, que simplemente me enamoré de ellos.

Validé el cómo hacíamos las cosas en CREA, pero también aprendí un montón de cosas nuevas. Desde entonces constantemente los uso como inspiración. ¿Cómo hacen algo? ¿Qué cosas hacen en cuáles casos? ¿En qué están? ¿Cómo venden? ¿Cómo toman decisiones? cómo, cómo, cómo… ???!!!

9. Así que cuando llegó el momento, años después, yo tuve que venderle la idea a este Sr. : el Ing. John Miles, que me dejara hacer la tesis sobre IDEO.

10. Además de que se preferían trabajos sobre empresas uruguayas, hacer un trabajo a distancia, sobre IDEO no cuajaba fácilmente en el marco institucional que teníamos.

Pero luego de mucho insistir y de buscarle la trampa a las reglas, lo logré.
Encontré al menos cómo quitar unos cuantos peros.

11. La excusa perfecta fue el marco que daba el Modelo Uruguayo para la Gestión de la Innovación. Una de las líneas de investigación que la Universidad Católica del Uruguay tenía habilitadas para las tesis de Maestría de los MBA.

12. ¿Por qué este trabajo?

13. Design Thinking.

En particular, al momento de plantear la tesis (2013) había muy poco estudio académico desarrollado en Uruguay -y sin duda en la Católica-, acerca del Design Thinking y las metodologías para la innovación. Parecía un buen momento para solucionar esa carencia.

14. ¿Qué es diseño?

Yo estudié en la Universidad Católica, comunicación. Y en general, el tema de diseño es algo bastante poco “promovido” en esta Universidad, por lo que recuerdo.

Y sin embargo, las empresas que más venden, más innovan le dan una enorme importancia al diseño.

15. Diseño no eshacer las cosas lindas.
¿Qué es diseño?

16. Diseño es hacer las cosas con intención.

Diseñar algo es no dejar las cosas al azar, sino que hacerlo meditadamente, concienzudamente. Hacer las cosas, pensando, no dejando que pasen.

15. Design, Thinking.

Diseño, es hacer algo con intención.
Para hacer algo con intención, hay que pensar primero.

De aquí surge un modismo nuevo que es muy popular en otras tierras más nórdicas, que estoy trabajando desde el 2009 y que ya se va a empezar a ver cada vez más por estas tierras:

Design Thinking.
Se lo traduce usualmente como “Pensamiento de Diseño”, pero a mi me gusta más plantearlo como
“Diseñar pensando” o simplemente “pensado”.

Pero antes de ahondar en algunos de sus ingredientes esenciales, déjenme contarles por qué hoy estamos hablando, en empresas de tecnología y en las áreas de administración del tema del diseño.

Para ello voy a usar las palabras de otras personas.

18. Reliability vs Validity

Reliability es confianza. Un proceso en el que cuantas veces lo repita no importa, el resultado va a ser igual. Para tener resultados más confiables, tenemos que quitar variables.

Por otro lado está el pensamiento de los emprendedores, las intuiciones que cuando aciertan son 100% válidas, pero no son confiables porque no son replicables. O sea, un mismo emprendedor a veces acierta y a veces falla con su intuición.

Design Thinking nos permite estar en algún lugar en el medio.
Nos da un proceso, un marco, herramientas y espacios que nos permiten dar más confianza (pero no certezas) a los resultados obtenidos. Básicamente nos permiten disminuir la incertidumbre enfocándonos en otras variables que normalmente el pensamiento analítico no tiene en cuenta.

Hay un par de charlas sobre este tema en SlideShare, para quien esté interesado. http://www.slideshare.net/gabrielsimonetuy

19. ¿Por qué IDEO?

20. Marcas

Las empresas más innovadoras del mundo los contratan a ellos para innovar. Esa es una gran razón.

21.

Reconocida Empresa
Exitosa: más de 30 años innovando
Abundancia de información
d.School de Stanford

22. ¿A quién le puede interesar este trabajo?

23.
Profesionales que buscan nuevas formas de trabajar
Empresas que quieren crear una cultura de innovación
Cualquiera que quiera un primer acercamiento al Design Thinking
Interesados en apreciar la interacción de distintos aspectos que crean y mantienen a una empresa innovadora a lo largo del tiempo
A quienes buscan un acceso rápido a abundantes fuentes de información sobre metodologías para innovación
Interesados en ver un análisis de una empresa, utilizando el MUGI.

24. Objetivos Planteados

25. Primario: 
Realizar un análisis de IDEO utilizando el MUGI como marco

26. Secundarios:

Intentar encontrar oportunidades de mejoras, tanto para el MUGI como para los proceso utilizados por IDEO.
Intentar definir metodologías y elementos a aplicar en las fases de recomendaciones o instrucción de los clientes que son analizados con el Modelo.
Determinar aproximaciones posibles para el estudio de casos en base a fuentes secundarias.

27. Objetivos Personales: 
A través del estudio de IDEO, profundizar sobre Design Thinking, HCD (Human Centered Design) y Metodologías para la Innovación

28 – 37. ¿En qué consistió?

Todos los materiales se encuentran en http://bit.ly/Tesis_IDEO

38 – 39. Puntos Clave

40 – 48. Liderazgo para la Innovación en IDEO.
49 – 55. Planeamiento para la Innovación en IDEO.
56 – 59. Gestión de las Personas y el Conocimiento en IDEO.
60 – 62. Inteligencia para la Innovación en IDEO.
63 – 68. Proceso para la Innovación en IDEO.
69 – 72. Resultados de la Gestión de la Innovación en IDEO.

73 – 81. Principales Conclusiones.

82. Principales Hallazgos durante la realización del trabajo.

83. Su definición de Innovación.

En IDEO consideran que una innovación, para ser innovación debe estar en la intersección de la Viabilidad (viabilidad económica, ser un negocio que tenga sentido económico), ser Técnicamente realizable (los desafíos técnicos deben estar domados) y ser Deseable (es decir, cubrir una necesidad claramente identificada, asociada a un problema humano).

84. The Ways to Grow Matrix.

85. Ekvall.

86. Technology Brokering.

87. The Innovation Engine, de Tina Seelig.

88 – 93. Cosas que cambiaron desde que comencé la Tesis.

94 – 95. ¿Qué cosas cambiaría?

96 – 98. Un gusto, muchas gracias, ¡síganme!

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Modelos Para la Innovación
El caso IDEO

Se puede descargar la Tesis en: http://j.mp/MBA_Tesis_IDEO_DesighThinking

 

Tom Kelley en Uruguay – Creative Confidence

by gab on diciembre 4, 2014

Recuerdo cuando Paul McCartney vino a Uruguay por primera vez y verlo en el Estadio Centenario.

Era una sensación extraña… “¿Realmente este tipo está acá, a tres cuadras de donde vivía?”. Era una mezcla de placer y asombro bastante peculiar. Bueno, ayer tuve el gusto de revivir una sensación similar, con una de esas personas que no son tan populares como Macca, pero que igualmente han ayudado a deformarme un poco, hasta esto que soy hoy.

Tom Kelley en Uruguay

Tom Kelley en Uruguay

Tom Kelley, General Manager de IDEO, y autor de The Art of Innovation y The Ten Faces of Innovation (y coautor con su hermano David Kelley de Creative Confidence) fue traído al paisito por la ANII (Me quito el sombrero, ANII). Hablando con Omar Barreneche, me decía que habían quedado muy gratamente sorprendidos por la convocatoria que había tenido Tom. Claro, no será un rockero de alcance masivo, pero quienes tenemos algunas inquietudes peculiares, preocupados por los temas de creatividad, innovación y culturas empresariales sabemos quién es Tom Kelley.

La charla fue interesante, basada en su Creative Confidence, hablando de los pilares básicos para la generación de innovaciones:

- Empatía
- Prototipación Rápida
- Storytelling

Los casos se encuentran en los libros, pero fue un placer ver el delivery de los mismos realizados por un excelentísimo, entretenidísimo orador.
Al final me acerqué para charlar con él unos instantes que lo vi solo y quedamos en contacto. Un tipazo.

Realmente era tener a Obi Wan Kenobi al lado.
Y sí. Obi Wan Kenobi.
No Yoda. Tom Kelley es demasiado articulado para ser Yoda.
El Kenobi de la fuerza para la innovación, Design Thinking, estuvo aquí.
Y estuve allí.

Gabriel Simonet & Tom Kelley
(Y sí, babeé un poco).

Design Thinking en proyectos de tecnología

by gab on octubre 13, 2014

Esta es la otra charla sobre Design Thinking durante el Encuentro GeneXus 2014 (#GX24), en particular profundizando sobre los beneficios del Design Thinking y algunos ejemplos interesantes del efecto del Diseño en proyectos de tecnología.

Hay pruebas del delito:

Design thinking in Technology Projects from Gabriel Simonet

Por supuesto hablo de David Kelley, IDEO, pero también hay un par de ejemplos interesantes de M&M, Google, Nintendo, Apple Watch y hasta hago osadas predicciones!

Design Thinking como Estrategia. El caso IDEO.

by gab on noviembre 3, 2013

Design-Thinking-Como-Estrategia-IDEO.003

IDEO es una consultora en innovación con profesionales que por más de 30 años han trabajado innovando para las empresas más importantes del mundo. Con oficinas en Palo Alto, New York, London, Mumbai, Shanghai, Chicago, Boston, Munich, Singapore, Seoul y Tokyo, más de 600 empleados, 5.000 proyectos en su historia e innumerables artículos y reconocimientos, uno no puede evitar preguntarse: ¿Cómo lo hacen?

“Design Thinking como Estrategia, el Caso IDEO”, busca explorar esa pregunta y recorrer algunas de las características más destacadas de esta empresa, que hizo de la innovación su Propósito, su Estrategia y su Metodología, cuando “innovación” todavía no era una palabra de moda.

DESCARGAR Design Thinking como estrategia. El caso IDEO.

Football by Design – Design Thinking vs la Liga de México

by gab on octubre 13, 2014

En el marco del Encuentro GeneXus 2014 (#GX24), presenté dos pequeñas charlas sobre Design Thinking: Esta charla en particular es sobre el proceso de Design Thinking, explicado en función de la creación de la aplicación de la Liga de México. Normalmente dejo los textos y las slides, pero esta vez hay video, así que … video será!

Esta vez no hablé demasiado de IDEO, sino más bien de Designing for Growth, de Jeanne Liedtka et al.
:D


Football by design – Design Thinking vs. La Liga de Mexico App from Gabriel Simonet

Básicamente hablo de la historia de Gianfranco Prosdóscimo, Gonzalo Gallotti y Gastón Milano en su travesía hacia la creación y presentación de un prototipo de la aplicación frente a la liga de fútbol de México.

The Tube (Intranet/wiki) Knowledge Sharing for Innovation @ IDEO

by gab on abril 2, 2014

Hace un tiempo IDEO se embarcó en crear una wiki / intranet interna para facilitar la colaboración, la innovación, compartir la información, asignar recursos y manejar proyectos.

- A partir de ese proyecto, destilaron las lecciones que aprendieron y se juntaron con una empresa de software para hacer una solución para otros.

http://www.ideo.com/work/spaces/

- El resultado es este software comercializado por MoxieSoft:

http://www.moxiesoft.com/products/products.aspx

Sumario

“To be successful and truly collaborative, knowledge-sharing systems require intuitive tools that connect people, reward participation, and align well with existing work and communication patterns. After IDEO’s two-year internal development effort to create and implement “the Tube,” their enterprise-wide intranet system, we gained new understanding and experience in balancing technology possibilities with behavior realities. The unique success of the Tube comes from the insight that effective knowledge sharing is a social activity that is enabled by technology, rather than a technological solution bolted onto an existing work culture. Now IDEO’s Knowledge Sharing Team shares a set of design principles for building online collaboration systems that really work.”

Lessons

“Design Principles: IDEO’s Knowledge Sharing Team synthesized their findings into five design principles that guided the creation of the Tube, and scale and adapt to inform similar efforts within other organizations.

1) Build Pointers to People: rather than trying to take all of the knowledge out of people’s heads and store it in a giant database, focus primarily on helping people to identify who they are — their passion, experience, and expertise — and connect people based on that information.

2) Build Rewarding Systems: a system that requires altruism is unlikely to be successful. Similarly, systems that require users to participate (e.g. compliance-based design) rarely get anything more than participation at the lowest required level. Effective knowledge sharing systems must simultaneously meet the needs of the organization while motivating individual participation. The Tube encourages individual participation in a number of ways, from establishing a platform to allow employees to showcase their best work, to integrating the salary range process and project resourcing process into the system.

3) Demand Intuitive Interfaces: intuitive interfaces are absolutely essential for social software because they facilitate viral adoption. The system must present as few points of friction as possible from the process of becoming an active user. For example, early wiki systems required users to set up an account the first time they wanted to add content, learn special wiki languages to format pages, and build not only the content but also the navigation to support it. These points of frustration discourage users from making the transition from consumers to contributors.

4) Take the Road More Traveled: if a tool requires people to go out of their way to use it, adoption will always be a challenge, no matter how wonderfully designed. Wherever possible, strive to integrate tools into existing work processes — bring the system to the user rather than the other way around. For example, the IDEO blogging system didn’t take off until the team added a program that sends digest emails with new content from the blogs each employee has subscribed to.

5) Iterate Early and Often: building effective systems for organizations means designing tools and workflows that mirror the social systems they are meant to support. This happens through lots of iterative design, beginning with rough in situ prototypes (paper-based or hacked existing systems) and evolving into working systems that can be tested broadly throughout the organization. This process doesn’t end with “launch” either. Knowledge sharing systems should grow with the organization they support, and in turn they shape the organization by enabling new levels of collaboration. Thus these systems and the designers creating them should think of them as an ongoing, evolving dialog with the employees using them. At IDEO, the team pushes out revisions to the Tube (both bug fixes and new features) each Thursday. Much as Google keeps all of its software in “beta” for as long as possible, this reinforce the notion that the Tube is a working prototype and set the expectation for ongoing change, which enhances our user experience without confusing it. When individual passion meets collaborative tools that fit into the flow of one’s worklife, powerful innovations can result. IDEO’s goal is to continue to build a platform for innovation that builds on the passions and cooperative foundations of our culture. As is a tradition at IDEO, the team will continue to share with the outside world what they learn along the way.”

Más Información:

- Un resumen del proyecto hecho por los líderes del mismo:

http://www.managementexchange.com/story/tube-ideo-builds-collaboration-system-inspires-through-passion, está como PDF.

- Un comentario del proyecto, hecho por terceros:

http://www.steptwo.com.au/papers/kmc_socialstaffdirectories/index.html

Imágenes

 

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Comentarios adicionales:

- Búsqueda

We have a few ways to search:

1. an overall system search

2. a way to limit that search to various types of pages

3. a way to search only tags that people have put on pages

4. some custom search screens that are interactive and allow users to search, for example, for people with certain skiils, interests, and time availability.

- Plataforma sobre la que se armó

Mix de cosas opensource, mezcladas. Basado en Ruby on Rails, con blogs, wiki y espacios personales.

 

El propósito de las empresas: ¿Un “Por qué” o un “Para qué”?

by gab on septiembre 2, 2013

El otro día en el GeneXus Projects Day, Nicolás Jodal dio una charla de las que en GeneXus llamamos “Deportivas”. Vino justo en un momento que acababa de repasar mi artículo “El Propósito, la Pasión y la Cultura” que tocaba un tema que tangencialmente mencionó Nicolás en su charla.

Lo que él contaba era bien interesante, basado en las enseñanzas del Dr. Ichak Adizes, y -si bien ya había tenido la suerte de recibir esta misma charla el año pasado, cuando Nicolás asumió como CEO y nos juntó a los Gerentes de GeneXus para contarnos qué esperaba de nosotros- esta vez hubo algo que agregó, casi al final, que me dejó pensando.

Hablando del propósito de las empresas (por qué una empresa hace lo que hace), él mencionó, como al pasar, que a él, en su práctica cotidiana, le servía más preguntar “Para qué” en lugar del “Por qué”, argumentando que el preguntar el “por qué” llevaba a cuestiones más filosóficas.

Así que me quedé pensando. ¿Por qué o Para qué?

El preguntar “Para qué”, es utilitario. Es claro porqué es que sirve preguntar “para qué”. ¿Para qué hago esto? Para lograr algo. Pero para qué no es una pregunta de propósito, sino una pregunta de objetivo. ¿Para qué hago algo? ¿Qué quiero conseguir? ¿Qué espero cosechar con este curso de acción?

Como yo lo entiendo, al menos, y no quita que lo que Nicolás diga tenga su practicidad, el Propósito de una empresa es su razón de ser, lo que la define, no lo que quiere lograr. Es una cuestión claramente filosófica, no utilitaria.

En GeneXus, por ejemplo, su razón de ser es “Simplificar el Desarrollo de Software, automatizando todo lo que pueda ser automatizado”.
Es lo que nos define como empresa.
¿Qué esperamos lograr? o ¿Para qué lo hacemos? Para que los desarrolladores y empresas trabajen menos en las cosas que agregan menos valor y pongan su foco en las cosas que dan más valor. Para que les sea sencillo perdurar en el tiempo, aunque cambien las tecnologías. Para que puedan permanecer flexibles a los cambios sin tanto esfuerzo.

Es cierto que el preguntar ¿Por qué? hacemos algo puede llevar a unas discusiones más filosóficas, pero esa es la razón de tener un propósito como empresa. Lo que me hace diferente no es el objetivo por el que lo hago (el para qué), sino la razón que mueve mis fibras, me hace vibrar, me define.

Y esa definición filosófica es paradojicamente muy utilitaria, aunque parezca que no, porque da un patrón sobre el que medir las cosas que hacemos:

- Evaluar trabajo: Esto que estamos haciendo, ¿está alineado con el propósito de la empresa?
- Orientar decisiones: Esta persona que estamos considerando, ¿puede aportar conocimiento y actitudes que nos ayuden a cumplir nuestro propósito?
- Innovar: ¿Qué significa hoy en día “Simplificar el desarrollo de Software…”? Ciertamente no lo que significaba hace más de 20 años cuando se fundó la empresa. ¡Por eso mismo, es útil esa definición “filosófica”!

Si es clara, certera y -más importante- auténtica, nos va a permitir adaptarnos a los cambios, identificar los nuevos desafíos y estar preparados para afrontarlos, y va a ayudar a que las personas que trabajan en la empresa comprendan por qué están allí, va a facilitar la motivación y afianzar la comunidad bajo un paraguas único, dando un sentido de orgullo y pertenencia.

Eso es lo que logra un propósito que es simple, enfocado, inspiracional, creíble y demostrable en acciones.

Desde hace más de 20 años, el “Por qué” de GeneXus ha sido “Simplificar el Desarrollo de Software, automatizando todo lo que pueda ser automatizado”, y, con una razón de ser tan clara, siempre le va a ser fácil darse cuenta de cuáles son las acciones que necesita realizar.
¿Para qué? Para poder hacerlo por más de 20 años más.
¿Por qué? Porque eso es quién somos.

Actualizado el 5 de Setiembre.

Ciencia ficción de Miércoles

by gab on agosto 28, 2013

Tres noticias científicas desquiciadas, que vi hoy, un miércoles  cualquiera, como sacadas de un cuento de Philip K. Dick. In-cre-í-ble.

> “Máquina del tiempo”
http://www.republica.com.uy/fisico-argentino-creo-la-maquina-del-tiempo/

> Controlador de cerebros
http://gizmodo.com/scientists-control-one-persons-body-with-another-perso-1208742414

> Motor espacial impreso 3D por la Nasa
http://www.space.com/22568-3d-printed-rocket-engine-test-video.html

¿Qué nos esperará mañana, me pregunto yo?

¡No puedo esperar!

Innovando con mentes en forma de T

by gab on agosto 25, 2013

Para generar innovaciones, hoy en día, es necesario salirse de los silos. Abandonar el campo de los ingenieros, de los diseñadores, de los antropólogos, etc., para ir a un lugar diferente. Es imposible llegar a ese lugar, quedando dentro de cada especialidad. O sea, si cada especialista es incapaz de dar un paso hacia otra especialidad, sin comunicarse e intercambiar conocimientos e ideas con alguien diferente, es imposible innovar.  Sí, se puede tener pequeñas innovaciones desde el universo técnico, pero difícilmente serán lo que necesitan los usuarios. Sí, se puede tener un buen diseño, pero difícilmente funcione correctamente sin capacidades técnicas. Sí, se puede saber qué necesitan los usuarios, pero ¿cómo hacerlo sin poder comunicarse con técnicos o diseñadores? Entonces: ¿Cómo combatir el problema de que los ingenieros y los diseñadores no se comunican?

Eligiendo ingenieros y diseñadores diferentes. Esa es la respuesta de IDEO, al problema, al menos.

Sí, estoy simplificando, pero la base es real y es la siguiente: Para tener grupos que sean innovadores, necesitan tenerse grupos diversos. La diversidad implica que sean perfiles diferentes. Pero tener perfiles diferentes es tener diversidad que puede o puede no ser efectiva. Para ser efectiva, la diversidad requiere de comunicación. Y la comunicación sólo se puede obtener cuando un perfil de especialidad cuenta con elementos que le permiten ver otras perspectivas y para eso se requieren ingenieros, diseñadores, antropólogos, sociólogos, comunicadores, con mentes diferentes, especiales.

A esas mentes especiales, en IDEO, las llaman T-Shaped Minds. Tom Kelley los define así:

We are talking about someone who has an area of deep interest or expertise, which is the vertical part of the T, but then he is multi-disciplinary in that he has knowledge of or empathy for other disciplines.
There are people like the purist engineer who can’t talk to humans, you know, or the purist designer who thinks that if it’s beautiful, nothing else matters. Right? Those people are really impaired in their ability to change the world because they don’t play well with others. They don’t connect well in teams. And pretty much everything worth doing at this point in the business world is tied to teams.
Tom Kelley en entrevista con Tom Peters por el libro Ten Faces of Innovation. http://www.tompeters.com/cool_friends/008297.php

Esas personas no son animales míticos. Existen.
Entonces, el trabajo en equipo pasa a ser también una responsabilidad de los gerentes de área y de las áreas de Recursos Humanos, en quiénes ellos eligen:

Elijan un gran técnico, sí, un especialista. Pero si quien tienen adelante es un gran técnico que no puede comunicarse con humanos que le son inferiores, entonces no lo elijan. Por genio que sea.

Los buenos equipos le ganan siempre al genio solitario.

Parece de perogrullo, pero las empresas 99% de las veces tratan de quedarse con el mejor técnico, sin fijarse siquiera en las capacidades que este tiene a nivel humano o interdisciplinarias. Así pierden oportunidades las empresas y sufren los equipos.

 

Las 5 cosas que cualquiera puede aprender de IDEO @Marketers13

by gab on julio 16, 2013

Gab sobre IDEO

Las 5 cosas que cualquiera puede aprender de IDEO @ marketers13 from Gabriel Simonet
[Nota: Esta charla fue dada el 6 de Junio de 2013 en el marco del Marketers/13.]

Notas del presentador (un aproximado de lo que dije):
>> Slide 1.

5 cosas que cualquiera puede aprender de IDEO
Esta breve charla se llama “Las cinco cosas que cualquiera puede aprender de IDEO”
>> Slide 2.
IDEO.

IDEO es sobre quién quiero hablar.

Es la empresa que más premios en innovaciones de productos y servicios tiene en el mundo.
Como se definen ellos, “a global design firm that takes a human-centered, design-based approach to helping organizations in the public and private sectors innovate and grow. We identify new ways to serve and support people by uncovering latent needs, behaviors, and desires”

>> Slide 3.
Samsung, Western Digital, Ford, General Electric, Microsoft, Apple, P&G, Toyota, 3M

Empresas muy innovadoras en productos y servicios.
Cuando están en problemas, necesitan ayuda y pueden localizarlos, llaman a: IDEO.
Sobre IDEO, quería compartir algunos aprendizajes rápidos, que me han servido profesionalmente y sé que les puede servir a cualquiera.

>> Slide 4.
“ARE THE BOSSES ALWAYS GOING TO HAVE THE BEST IDEAS?
NOT LIKELY”
DAVID KELLEY
Fundador, IDEO

No , no es Groucho Marx.
Es David Kelley. Fundador de IDEO.
Creo que si tuvieran que quedarse con una sola idea de esta charla, sería esta frase.

“ARE THE BOSSES ALWAYS
GOING TO HAVE THE BEST IDEAS? NOT LIKELY”

Todo lo que hace IDEO, parte de este entendimiento.
La pregunta es, si el jefe no tiene todas las respuestas ni va a ser siempre el más innovador… cómo hacemos?
¿Qué hacen en IDEO? ¿Qué podemos replicar? ¿Qué podemos aprender?

Imagen: David Kelley, de IDEO.com

>> Slide 5. HCD
EXISTEN PROCESOS PARA LA INNOVACIÓN

Lección #1
Hay metodologías para la innovación. Este fue la primer gran lección.
Particularmente, IDEO sigue el “Human Centered Design”, diseño centrado en el usuario.
En su versión abreviada tiene 3 fases. Hear. Create. Deliver (también HCD).
Inspiración > divergencia > síntesis > creación / prototipación / iteración > implementación. La fase que generalmente en los proyectos se suele saltear es la de inspiración, perdiendo cada vez una verdadera oportunidad de hacer algo diferente, por no dedicarle tiempo. La gente le tiene miedo a la divergencia en esas etapas, y muchas veces se piensa que es perder tiempo o atrasar los proyectos, pero es la oportunidad única que infinitos proyectos suelen dejar escapar.

Imagen: Human Centered Design Toolkit by IDEO

>> Slide 6.
HCD
Una vista menos elegante del proceso.
No se debe tener miedo de revisar los preconceptos, las limitaciones, y saltar (avanzando y retrocediento) por los distintos pasos de los proyectos.
Es un proceso no lineal, de aprendizaje, evaluación, y creación.
La palabra aprendizaje es la clave.

>> Slide 7. Lección #2
En IDEO consideran que una innovación, para ser innovación debe estar en la intersección de la Viabilidad (viabilidad económica, ser un negocio que tenga sentido económico), ser Técnicamente realizable (los desafíos técnicos deben estar domados) y ser Deseable (es decir, cubrir una necesidad claramente identificada, asociada a un problema humano).
Si no tiene sentido como negocio, no es una innovación que le interese a IDEO.
Si no es técnicamente viable en un momento dado (y no están las condiciones dadas para lograr una solución), no es una innovacion según IDEO.
Y si no es puesto en el mercado, aportando valor y siendo deseable para las personas (cualesquiera que sean), no es una innovación.
Sólo en la intersección de estas tres áreas está la verdadera innovación.

>> Slide 8.
EL VALOR DEL DESIGN THINKING

Lección #3

Diseño como componente estratégico
Tradicionalmente, por ejemplo en empresas de tecnología, el diseño es la última capa. Al igual que en los edificios, la última capa es la pintura.
Tim Brown, en Change by Design, sostiene que esa es una visión “táctica” del diseño. En cambio, cuando se integra desde el comienzo de los proyectos al diseño y las técnicas creativas y participativas, es donde se logra la mayor generación de valor para las empresas. El rol del diseño y sus metodologías, deja de ser táctico, para pasar a ser estratégico.
Puesto simple, el diseño agraga mucho más valor a los negocios, si es parte de la creación de la solución desde el principio. Puesto al final, el agregado de valor es marginal.

Imagen: Contratapa en Change by Design, de Tim Brown

>> Slide 9.
INNOVATION BEGINNS WITH AN EYE

Lección #4

Innovation begins with an eye
De la misma manera que decía que la etapa donde se pierden más oportunidades es la de inspiración, esa inspiración no parte del éter, sino que deben partir de observaciones. Observación de los usuarios, observación de los problemas. Una mirada antropológica de la realidad, partícipe, sin prejuzgar. Viendo las cosas que otros no han podido ver.
Es un poco la mirada de un niño.
Por qué la gente suele seguir las líneas en los pisos?
Por qué la gente se pone en las colas más largas?
Por qué el ingeniero no previó que la gente sale del aeropuerto y entra al metro con valijas y puso aspas rotatorias a la entrada del metro? etc.

IMG from: http://www.hdwpapers.com/beautiful_girl_eyes_wallpaper_hd-wallpapers.html

>> Slide 10.
BUSCAR LA PROMESA EN UNA IDEA, NO SUS FALLAS

Lección #7

Hay que controlar los abogados del diablo, que generalmente le cargan a las ideas los peros, sin darle una verdadera oportunidad, quitando el entusiasmo que puede hacer florecer una idea que parecía loca.
Lo que pasa es que, generalmente, las ideas locas o malas y las ideas buenas, cuando son escuchadas por primera vez, son muy difíciles de separar, de distinguir. Qué es bueno? Qué es malo? Qué va a funcionar, qué no? Imposible saber de antes.
Así que cada vez que alguien tire una idea, traten de ver las promesas de las ideas, no las fallas. El futuro, todo lo bueno que tiene, lo malo -generalmente limitaciones o miedos- siempre hay tiempo para evaluarlo. Pero no en el momento inicial. Al principio hay que ver esas ideas como si fueran posibles, como si todas fueran buenas.
What if… Son palabras mágicas.
Esto está relacionado con lo siguiente.

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BUILD ON TOP OF OTHERS IDEAS

Lección #8

Una de las mejores cosas para IDEO, que estimula el trabajo de equipo y mejora la calidad de las ideas, es construir mejores ideas sobre las ideas de compañeros. Es más, valoran mucho más esto que las ideas del genio solitario. De esta manera las ideas, no solo mejoran, sino que pierden “dueño”, dejan de ser ideas de Juan, para ser ideas de todos. Se mejoran así las ideas, se trabaja mejor el espíritu del equipo y se limitan los egos. Muchos beneficios para una sola frase.

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COLLABORATION

T- Shaped Minds
Interdisciplinario es diferente de Multidisciplinario Diversidad

Lección #9

Y es eso de la colaboración, del trabajo en equipo que IDEO busca. Para lograrlo, además de plasmar en paredes reglas como el Build on top, buscan determinados atributos en la gente que incorporan a la empresa.
T-Shaped minds. Gente con una mente en forma de T. Parece abstracto, pero es muy directo, son personas que tienen un área o dos de especialización (el eje vertical, su gran fortaleza), pero que son familiares con una serie de otras áreas, sea por desviación personal o por desviación profesional. Diseñadores que son músicos y programan robots por las noches. Programadores que escriben y hacen alpinismo. Antropólogos que trabajaron en empresas de consumo masivo y por las noches crean sitios web. Gente flexible.
Necesitan esa gente, porque consideran que un equipo interdisciplinario, es diferente que uno multidisciplinario. Multidisciplinario es un equipo con especialistas en su propia área. Interdisciplinario es un equipo con especialistas en sus áreas, que pueden comunicarse y salir de su caja para hablar con los otros miembros del equipo en su propio lenguaje. Esto es verdadera colaboración. Esos equipos son los que en los hechos le funcionan a IDEO, que además, busca incorporar la diversidad de los perfiles. La diversidad de origen, especialidades, gustos, experiencias de vida, para alimentar sus proyectos y generar innovación, mezclando. Pero para que funcionen necesitan tener un perfil colaborativo y hablar “más de un idioma” (profesionalmente hablando).

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PROTOTIPAR PARA APRENDER

Enlightened trial and error succeeds over the planning of the lone genius.
Fail often to succeed sooner

Lección #10

En IDEO son los dioses del prototipado rápido. La idea es no armar un piloto (un prototipo caro y lento de hacer) sino armar muchos pequeños prototipos, con poco esfuerzo, que les sirva para aprender si un camino, o una idea o concepto en particular puede llegar a funcionar. Si no, lo descartan, si sí, hacen otro prototipo probando otra cosa, algo más. Detrás de esto hay dos frases monumentales:
Enlightened trial and error succeeds over the planning of the lone genius. Fail often to succeed sooner
Con eso como respaldo, los equipos prueban y aprenden, generalmente durante la fase de Ideación.

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EL CLIENTE NO ES STAKEHOLDER. ES PLAYER.

Lección #11

Para IDEO, los clientes no son “Parte interesada”, son jugadores en el partido de la innovación. Cuenta Tom Kelley que al principio ellos recibían los clientes, escuchaban lo que necesitaban y decían “no se preocupen, vuelvan en una semana, un mes”, lo que fuere. Ellos iban a sus cuartitos y volvían al tiempo con “la solución” cual prestidigitadores realizando un acto de magia. A los clientes podía gustarles o no.
Ellos confiaban en su capacidad, pero era una movida de riesgo.
Con el correr del tiempo descubrieron que cuanto más integraban a los clientes al proceso de innovación, mejor les iba. Los clientes podían aportar más información, otras vistas, expertise, y, más importante aún, comprometían a los clientes en las innovaciones propuestas, minimizando el riesgo de rechazo de la solución.
Es así que hoy en día o llevan a los clientes a trabajar a IDEO o van a trabajar a lo del cliente. Parece que lo primero es lo más común y además lo que tiene más encanto para los clientes. IDEO es un ambiente muy florido.

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ES NUESTRO TRABAJO CONOCER AL USUARIO
Saber lo que quiere. Saber quién es.

Lección #12

Es nuestro trabajo conocer a los usuarios. Al usuario objetivo para el que estamos creando productos, para el que estamos innovando. No podemos esperar que el cliente sea quien nos diga qué necesita. Necesitamos conocerlo, estar donde él o ella está, ver cómo usa los productos, conocer sus necesidades, ver (con esos ojos de niño) qué cosas necesita.

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LA INNOVACIÓN NO ES UN PROCESO EFICIENTE. ES UN PROCESO DE GENERACIÓN DE VALOR
Caos, Risas, Riesgo, Experimentación, Errores

Lección #12

Es la dificultad más grande que tenemos en el aprendizaje de la gestión de las empresas. Nos enseñan a ser eficientes, analíticos, y prácticos. La innovación requiere otro tipo de mindset. Una cita de Tim Brown: Descubrimos que en los proyectos que nos concentramos en gestionarlos como dios manda, los resultados son menos innovadores.
El arte es balancear.
No productos. No servicios. Diseñamos Comportamientos.
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Lección #13
Como creadores de productos y servicios, IDEO dice que lo que estamos realizando es moldear, diseñar, comportamientos. Es decir, cuando Steve Jobs creó el iPhone, no estaba creando un producto simplemente, por genial que fuera. Él creó la experiencia, cómo quería él que el usuario se comportase con su producto. Cómo quería Jobs que el usuario hiciera las cosas.
Tal vez no lo vean tan claro, así que voy a ir con un ejemplo super gráfico (y probablemente grotesco) para apoyar este punto.

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Qué es esto? Una mosca.
Qué puede tener que ver una mosca con el diseño de comportamientos y productos o servicios?

En un metro de Holanda necesitaban mejorar la limpieza de los baños. Los hombres pueden ser muy desprolijos cuando se enfrentan a un WC.

Los métodos tradicionales de “educación” (carteles apelando a distintos sentimientos o responsabilidades de los usuarios) eran prácticamente inútiles.

Hasta que -por medio de la observación, un insight y probablemente un poco de autoconocimiento- los diseñadores de la mejor solución, encontraron una respuesta.
Poner un pequeño dibujo de una mosca en los urinarios.
Ese simple hecho, disminuyó un 85% de la suciedad en los baños. Por el simple hecho de poner “objetivo” al que los hombres pudieran apuntar. Se diseñó un comportamiento, para obtener el resultado deseado.
El mundo está lleno de nuevos comportamientos, productos y servicios por diseñar. Sólo falta observar lo que nadie ha observado aún. ¡Vayan!
Más datos en www.urinalfly.com

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ALGUNOS LIBROS

Si desean profundizar en Design Thinking, IDEO, la Metodología de IDEO o en cómo ellos trabajan día a día la innovación, pueden leer los siguientes libros:
(En orden de publicación)

- The Art of Innovation, de Tom Kelley, en donde el autor cuenta los orígenes de la empresa, su metodología, su approach a través de multitud de ejemplo. Una mirada de cerca a un mundo que habitualmente está cerrado para la mayoría de nosotros.

- The Ten Faces of Innovation, también de Tom Kelley. Un listado de los roles que las personas pueden adoptar en los procesos relacionados con la innovación. Muchos ejemplos, más allá de casos de IDEO, que ilustran cómo se puede derrotar a ese abogado del diablo que constantemente intenta (intencionalmente o no) sabotear la innovación.

- Change by Design, de Tim Brown. Un vistazo casi académico del nuevo rol del diseño y sus metodologías en el proceso de innovación y en la creación de mejores empresas, productos y un mundo mejor.

- En HCDconnect http://www.hcdconnect.org/toolkit/en pueden encontrar un Toolkit que IDEO puso a disposición.

- En http://designthinkingforeducators.com pueden encontrar una adaptación del método para su aplicación en ambientes relacionados con la educación infantil.

- En Ted.com se encuentran charlas de David Kelley y Tim Brown sobre Design Thinking, IDEO y Creative Confidence (que pronto saldrá en forma de libro, ¡estén atentos!).

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EASTER EGG

Si alguien estaba contando, fueron mucho más de 5 cosas. Que son varias lecciones adicionales de IDEO, para los atentos:
- Romper las reglas
- Sorprender
- Entregar más que lo que se espera
- Divertirse. Por sobre todo, divertirse.

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ALGUNAS CITAS

- “Nunca vayas a una reunión con un cliente sin un prototipo” – Dennis Boyle
- “Part of maintaining a thriving creative culture is giving people time and permission to play.” — Tim Brown
- “So innovation is not a continuous activity; it’s a project-based activity. If you don’t have a process for choosing projects, starting projects, doing projects, and ending projects, you will never get very good at innovation”. – Tim Brown
- “You got to hire people who don’t listen to you. I don’t think that corporate america is ready to hear that right yet”. – David Kelley
- “Status comes from who gets the best idea, not who’s older, not who’s with the company longest, not who has the biggest title”. – David Kelley
- “The trick is to find this actual experts so that you can learn much more quickly that you could just by doing in the normal way and just learning about it yourself.“ – David Kelley
- “Organized chaos? It’s not organized chaos. It’s focused chaos”. – David Kelley